某水电能源集团管控项目案例

某水电能源集团管控项目案例

1、客户背景
• 国水投——前身为1980年水利部成立的“水利部水利工程综合经营公司”， 2006年更名为“中国水利投资集团公司”， 2008年10月15日并入中国三峡总公司成为其全资子企业
• 中水电——前身为成立于二十世纪五十年代中国水利工程公司，2004年12月公司以并入方式与国水投实现重组。自2009年1月起，公司与国水投集团公司分立，成为三峡总公司的一级全资子公司

•长江新能源——成立于2006年3月，是三峡集团为加强新能源开发而设立的全资子公司 

2、主要问题

（1）2008年10月按照国资委、国务院相关批示，国水投、中水电整体并入三峡后，相关整合工作并未开展，如何深入了解和评估两家公司的资源能力状况，并设计切实可行的整合计划，保证两家公司的业务组合与三峡集团整体发展战略相匹配成为三峡集团计划发展部思考的主要问题。
（2）两家被合并的子公司以前并未做过战略规划，对外部行业的发展趋势、内部资源能力状况并没有系统的总结，而按照当时三家（中水电、国水投、三峡集团）的重组协议需要国水投、中水电在协议约定的定位和业务范围框架基础上制定详尽的3-5年的发展规划，因此需要外部的咨询机构提供技术支持。

（3）三峡集团下属的新能源公司，主要业务范围是风电等新能源开发，在国水投并入后两者之间存在业务重叠与交叉，因此需要在重新梳理，并界定两者之间关系 

3、解决方案
•  进行外部环境分析-包括现有业务与潜在业务
• 评估国水投、中水电、长江新能源业务、财务及资源能力状况
• 重组性评估-三峡与国水投、中水电业务与资源能力匹配分析
• 利用发展规划工具设计国水投、中水电及长江新能源发展规划

• 根据发展规划要求，提出内部管理及母子公司管理改善建议 

4、实施效果
   本项目的实施体现在两个方面一是3家子公司根据本次咨询成果完成了其各自的3-5年发展规划的修编工作；二是国水投、中水电按照本次咨询成果对其现有业务进行了进一步调整与重组。
目前，3家子公司的战略规划已经得到三峡集团层面的首肯，并报国家相关部门批准。