深圳某集团公司阿米巴经营项目案例

深圳某集团公司阿米巴经营项目案例

1、客户背景
深圳某（国际）集团，主要从事消费类电子产品研、产、销。约有5300位员工，2010年4月引入“阿米巴经营”到2010年10顺利落地，为时6个月。
（1）1987年开始从事电子元器件贸易，主要从香港进口电子材料，销往在大陆的香港企业；
（2）1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子，最大规模时达12000多名员工；
（3）2008年受全球金融危机影响，产销量严重受挫，最少时只有2000名员工；

（4）2010年4月导入阿米巴项目，当时有3200多名员工；

2、问题所在
（1）经常不能及时交货，质量不能满足客户的要求，导致几个日、韩大客户一度中止订单；
（2）一旦出现交期、质量问题后，销售、生产、采购各部门互相推诿责任；
（3）原材料、在制品、成品库存过多，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；

（4）无论是对外的NPI或NMI，还是对内的申请、审批等流程繁杂，人浮于事；

3、原因分析
（1）金融危机后大部分高管、核心骨干流失，老板是销售出身的，对于管理不擅长，干着急；
（2）采用高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又集中老板这决策；
（3）老板聘请不少“高手”，但只是负责某个职能，反而个个都很牛，彼此协调工作相当困难；

（4）责任与目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责；

4、对策方案
（1）找不到一个“诸葛亮”顶替老板，就找三个“臭皮匠”来分担老板；
（2）产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分二级阿米巴；
（3）保留必要共性部分，如SMT、IT、物开、基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易；

（4）加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训，充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励；

5、实施效果
（1）原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在算账、记账；
（2）原有产品，因阿米巴直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对；
（3）0新产品方面，由于以前是“套娃”结构，引进极慢，裂变阿米巴后又新增了三个阿米巴；
（4）集团营业额由2009年的4.79亿，2010年导入阿米巴后逐年快速增长，到2012年为13.57
亿，期末/期初增长率达283%；同时平均利润率由3.44%增长到9.79%，期末/期初增长率
达286%；