某大型石化企业人力资源咨询项目案例

某大型石化企业人力资源咨询项目案例
   
 1、客户背景
      1949年初成立，1996年组建成为某石油集团，1998年上划中国石油化工集团公司，1999年整体重组，2000年10月和2001年7月，中国石化分别在纽约、香港、伦敦发行H股和在上海发行A股，该公司主要经营石油产品零售，主要的市场区域是河北省。主要面向石油消费者，包括厂矿用油大户，汽车用油客户等。全公司正式员工总人数为6385人，临时员工为8226人，会计人员14611人，2002年利润总额为23988万元，净利润为12674万元，其组织结构为直线职能制，管理层素质较高，管理制度较为完善，领导风格极为民主，任何重大决策都必须通过高层集体讨论才能通过。
   2、问题所在
      ①组织结构设置没有优化，②岗位体系不明晰 ，部门之间职能划分不能完全满足业务流程和行业特点的需要，③考核指标体系不科学，没有一个有效运作的考核体系，使得激励缺乏客观标准。④薪酬结构不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值，薪酬模式不能和绩效考核结果有效挂钩⑸客户会议过多，沟通效率不高，这也是一个系统性的问题，和本系统单位整体管理效率不高有关，同时，由于集团公司整个系统正在进行工资制度改革，客户本身受经验和专业人员素质限制，缺乏系统地、科学地改变现状的能力，希望借助咨询建立一个科学、合理、高效的组织结构，在新组织结构的基础上明确部门和岗位职责（包括岗位说明书的编写），并进行薪酬和考核制度建设，完善人力资源管理体系。
3、解决方案
   ①项目组提出新的组织结构建议，对组织体系进行优化，明确部门职责，定岗定编，同时，对现状和未来科学的组织结构进行岗位描述，进行分析对比，真正解决他们过去一直没有解决的考核问题，②组织撰写岗位说明书，进行岗位分析和岗位评价，③改革薪酬体系，突出体现岗位价值和个人贡献在薪酬体系中的地位。④明确薪酬结构，将绩效考核结果与薪酬体系相融合。
4、实施与推进
  项目组不仅提供了未来组织结构设计方案，并提交了未来组织结构和目前组织结构下的两套说明书，在明确岗位职责的基础上，根据企业业务特点，设计了考核和薪酬方案，在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，进行了大量的沟通和研讨，充分地考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，保证了方案的有效性和可操作性。
5、实施效果
   考核方面的方案设计得到了客户的极大认可，过去客户考核指标往往因为难以量化和衡量而最后导致考核失败，客户认为此次设计的考核方案很大地解决了这些问题，通过反复地、不断地确认，客户不仅认可我们的方案，而且也极大扫清了实施的障碍，取得了很好的效果，通过后期实施辅导，我们和客户保持着密切的联系，不断提供跟踪服务，成为长期战略合作伙伴。